华兴业公司树立“员工并非打工仔，同是华兴业一家人；第一故乡第二故乡同为创业之乡；本地青年外地青年都是有为青年的；人本理念。“企字去掉上面的‘人’字，则会停‘止’。只有急员工所急，想员工所想，员工才会一心向着公司，公司才会永远向前发展。”企业上上下下树立这个理念，才能摈弃传统企业管理中“重；生产不重人的思维优势，从根本上改变员工的被动管理地位，真正促使企业全体人员都以平等的态度互相尊重，以人为本，尊重相互的人格，并互相关心，互相支持。在此基础上，华兴业公司-员工中，来自内地各个省份；无论是政府干部子弟还是农民工；无论是中专学历还是博士学历；无论是“朝中元老”还是刚进公司的新员工，都受到一视同仁的尊重、信任、关心和平等对待，就像在家里和亲人相处一样。这种尊重体现在不分等级，没有亲疏，一律提供公平竞争、晋职升迁的机会；这种信任体现在相信员工都是可造之才，提供机会并鼓励员工学习和培训；这种关心体现，为全体员工排忧解难。

　　二、全面改革家族管理制

　　民营企业创业初期，家族制起到很大的作用，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业。改革开放十几年来，各地农民根据实践经验，创造出了民营企业的多种经营模式，其中之一，就是以浙江南部农村为代表的家庭经营模式，也叫温州模式。它以市场为导向，依靠加工业、轻工业和小商品生产，千家万户齐上阵，发展农村商品经济。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。在民营企业初创阶段，这种由血缘(亲戚)、地缘(同乡)、学缘(同学)关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。但随着民营企业快速的发展，家族化管理越来越成为企业向上发展的"瓶劲"。如果这时不突破"瓶劲"，不淡化家族管理制，那民企将易使自己在市场竞争中软弱无力。

　　人退出管理战线，……一切的一切都有力地打破过去传统小生产的观念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新。

　　三、千方百计 广纳群贤

　　1．公开招聘 择优录用

　　每年公司各部门根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划，具体计划内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式(辞职、退休、辞退、轮岗等)、流入人数、时间与方式(内招、外招)及其原因分析等。然后人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测。 对一些未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写〈〈临时招聘申请表〉〉，并向人力资源部说明当初未列入年度预测的原因，经主管审核，报总经理审批后，人力资源部门组织实施。目前招募渠道主要有内部竞聘、内部选拔、员工推荐、等几种形式。。在对应聘者进行面试时，我们通常对应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其它岗位的资料推荐给相关岗位的部门。对审查合格后，然后组建测评小组，其人员要知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。经测评小组初试、复试合格后，应聘者到公司指定的医院参加指定项目的体检，体检合格公司录用；不合格，取消寻用资格。

　　2．内部竞聘，人才浮出

   　 充分发掘华兴业公司内部人才，本着公平、公开竞争与择优相结合的原则，结合竞聘职员平时的工作表现，通过相互讨论，进行筛选，采取少数服从多数的民主表决程序，确定了各岗位候选人，结果报总经理办公会决定。 最后人力资源部会对整个竞聘活动进行总结，找出其优点和缺点，争取一次比一次完善。

　　3．定向培养，超前储备人才

　　随着公司在不断的发展壮大，其人才储备也显得日益重要。与实践相互融合。还有为了储备技术开发人才，人才储备就像播种一样，如果错过季节的话，将会青黄不接。

　　四、以人为本 强化培训 
　　企业拥有了优秀的人力资源也不能高枕无忧，因为时代的变迁已经不再是过去的那么缓和，如今的变革是跳跃着前进，稍不注意就被时代抛弃。企业要想持续发展，必须始终保持公司内的人才群体不断掌握新技术、新发展，始终位于同行业的领先水平，因此不间断的教育培训，发放《员工培训需求调查表》，部门负责人根据本部门的业务目标和员工要求填写《部门培训需求表》，然后一起交至人力资源部。人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的员工和部门负责人进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司培训计划，报总经理办公会审批。培训方式 ，也同样适中切肯。

　　五、面向战略 全面实施绩效管理

　　现在在华兴业公司主要为季度考评和年度考评。每季度初各部门上下级双方共同拟定本季度主要工作计划、考核指标和权重。然后每月末上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划。平时双方都做好工作日志填写工作并积极沟通，排除工作中的障碍，力保计划顺利完成。季末双方在充分沟通的基础上，根据事先订立的量化指标进行评价。得出考核结果后并不意味着季度绩效考核工作的结束。只作考评而不将结果反馈给被评定的下级，考核便失去它最重要的激励，奖惩与培训的功能。但在华兴业公司里每次考评完毕后，上司都对事不对人，根据绩效考核结果数据为基础说话，积极找出绩效不佳原因。是因为组织或系统因素，如工作流程不合理还是员工个体因素，如能力与努力不够等。如属企业方面，会及时将相关问题加以总结并报告给总经理办公会要求审议，如属员工方面，上司会充当帮助者的角色，给下属以各方面资源和经验的支持。

　　年度考评主要是对员工本年度的工作绩效、工作态度、工作能力和个人品质进行全面综合考评。年度考评结果中，四个季度的考评成绩占其中的70%，还有30%的主要来自于个人的工作能力和品质考评。年度考评结果主要作为员工职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。

　　六、将心比“薪” 改革分配制度

　　采取符合企业和员工实际的多种分配形式。目前对于高层管理人员、分公司人员主要采取与年度经营业绩相关的年薪制；对于中基层职能部门管理人员、分厂生产管理人员、专业职能人员、技术开发部技术工人、、工勤事务人员采用结构工资制，结构工资制主要包括岗位技能固定工资、绩效工资、附加工资和年底奖金四部分；对于设计开发人员实行提成工资制；对于后勤服务工人采用固定工资制；对于分厂生产操作工人、生产线检验工人采用计件工资制；每逢节假日员工都可以得到丰盛的各种礼品，年底也有年终奖，还有养老保险全部到位。可以说，这种积极、科学合理化的分配制度赢得了整个公司所有人员的拥护。

　　七、职业生涯规划 实现人生价值

　　为了让每位华兴业公司员工少一部分遗憾，多一份实现自己人生梦想的信心;为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才，资源部会经常同其它部门领导和员工一起商讨，根据员工的兴趣、人生价值观、个人资质、行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出不同类型、不同特长员工的未来发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配，并在公司内通过正规教育、绩效评价、扩大现有工作内容、工作轮换、晋升，来为员工提供充分的职业发展空间。
　　八、善待员工 生活多彩

　　1．鼓励员工发明创造。为了进一步加强企业文化建设，激励员工献计献策、锐意创新、
　　2.一方有难，八方相助。为了加强社会主义精神文明建设，弘扬中华民族团结、友爱、互助的传统美德和华兴业公司员工无私的情怀，